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Gelebte Vielfalt: 7 Tipps zum Thema Führungskräfte & Diversität

Die Vorteile diverser Teams werden gerne beschworen. Man sollte aber nicht verschweigen, dass mehr Vielfalt oft zu mehr Reibungspunkten führt. Mit diesen Ratschlägen lassen sich „Reibungsverluste“ im Arbeitsalltag minimieren.

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  1.  (R)Evolution von oben: Anforderungen an die Führungsebene
    Wie alle (potenziellen) Veränderungen braucht gelebte Vielfalt Rückendeckung von der obersten Führungsebene, um dauerhaft zu funktionieren. Gerne beschwört man die Vorteile diverser Teams — sei es nun die Lösung des Fachkräftemangels oder die Produktivitätssteigerung, die sich langfristig durch frische Köpfe, neue Perspektiven und kritische Stimmen ergibt.

    Leider verschweigt man dabei, dass Umdenken und Umgestaltung immer Mehraufwand mit sich bringen und mehr Vielfalt zu mehr Reibungspunkten führt. Wenn die Geschäftsführung nicht bereit ist, gewisse Startschwierigkeiten in Kauf zu nehmen oder in das Projekt Diversität zu investieren, ist das Scheitern oft vorprogrammiert.

    Umdenken ist auch bei der Auswahl der beteiligten Führungskraft oder Projektleitung gefragt. Neben allgemeinen Führungsqualitäten wie Empathie und Fähigkeit zur Selbstkritik sind in bunt gemischten Teams vor allem Flexibilität, Diplomatie und Ambiguitätstoleranz wichtig, also die Fähigkeit, mehrdeutige Situationen und widersprüchliche Handlungsweisen zu ertragen, ohne diese sofort abzuwerten oder vorbehaltlos als positiv zu akzeptieren. Auch der bewusste Umgang mit unbewussten Vorurteilen sollte keinesfalls ein Fremdwort sein, während Durchsetzungsvermögen und Charisma in dieser Position eher nachrangig sind.

  2. Die Vielfalt von Vielfalt: Diversität in Ihrem Unternehmen
    Als Nächstes sollte man sich fragen, was man in diesem Fall eigentlich unter Diversität versteht: Inwiefern trifft dieses Merkmal schon zu? Und in welcher Hinsicht ist die Belegschaft auffällig homogen? Der Begriff „Vielfalt“ kann sehr vielfältig sein.

    Spontan denken wir an relativ offensichtliche Faktoren (wie Geschlecht, Herkunft oder Hautfarbe), die zurzeit — und völlig zu Recht — in der Medienöffentlichkeit besonders präsent sind, z.B. durch die Debatten zum Frauenmangel in vielen MINT-Berufen oder die Integration von Flüchtlingen am deutschen Arbeitsmarkt. Allerdings läuft man Gefahr, andere Menschen zu übersehen, die das Team bereichern könnten, von älteren Mitarbeitern über berufliche Quer- und Wiedereinsteiger bis hin zu Arbeitnehmern mit Behinderung. Welche Prioritäten man beim Thema Diversität setzt, hängt zum Teil auch vom Unternehmenszweck und der bestehenden Firmenkultur ab.

    Bei InterNations, einer deutschen Online-Firma mit Sitz in München, betreiben wir das weltweit größte Netzwerk für alle, die im Ausland leben und arbeiten. Daher liegt uns besonders am Herzen, dass in unserem multikulturellen Team rund 40 Nationalitäten vertreten sind. In dieser Hinsicht ist Vielfalt für uns eine Selbstverständlichkeit. Der interne „TED-Talk“ eines unserer Software-Entwickler hat uns jedoch vor kurzem buchstäblich vor Augen geführt, dass es noch Einiges zu tun gibt, um sowohl unser Produkt als auch unsere Arbeitsumgebung für Menschen mit Sehschwächen und Sehbehinderungen benutzerfreundlich zu gestalten.

  3. Abschreckende Wirkung? Wie man Kandidaten (nicht) vergrault
    Hat man Bereiche identifiziert, in denen es Verbesserungsbedarf gibt, sollte man sich überlegen, wodurch man geeignete Kandidaten abschreckt. Strukturierte Bewerbungsgespräche und anonymisierte Tests mit realistischen Problemlösungsaufgaben können der Tendenz zum „Klonen“ —der Einstellung neuer Mitarbeiter, die den Entscheidern möglichst ähnlich sind — entgegenwirken. Manchmal sendet man sogar schon beim Verfassen der Stellenausschreibung die versteckte Botschaft: „Du gehörst nicht hierher!“

    Während das Gesetz es verbietet, ein „junges Team“ zu erwähnen, vergrault man mit einer Anzeige, die vor allem mit Kickertisch, Spielkonsole und After-Work-Parties für dynamische „Digital Natives“ wirbt, ebenfalls Bewerber 45+ mit viel Berufserfahrung. Und wer eine „dominante Führungspersönlichkeit mit Unternehmergeist und Ehrgeiz“ sucht, braucht sich laut einer viel zitierten akademischen Studie nicht zu wundern, wenn sich hauptsächlich Männer bewerben. (Um den offensichtlichen Einwänden vorzubeugen: Natürlich gibt es etliche ehrgeizige Unternehmerinnen und dynamische 50-jährige mit einer Vorliebe für Kicker, doch das Stereotyp, das solche Beschreibungen suggerieren, wird unbewusst als subtile Ablehnung empfunden.)
  4. Konfliktpotenzial: Erkennen und entschärfen
    Nach dem erfolgreichen Auswahlprozess sollte man sich als Team Lead zunächst überlegen, wo bei dieser Zusammensetzung die eingangs erwähnten Reibungspunkte liegen. Wo könnte es zu Kommunikationsproblemen oder gar Konflikten kommen? Ein klassisches Beispiel ist die Art und Weise, wie Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern und Kulturen Feedback geben oder Kritik äußern.

    Ein witziges Internet-Meme erklärt, was zum Beispiel die Briten wirklich meinen. „I have a few minor comments on your first draft“ heißt keineswegs, dass der Kollege nur ein paar Kleinigkeiten zu bemängeln hat, sondern ist höfliches Understatement für „Das sollte komplett umgeschrieben werden.“ Die deutsche Redakteurin hingegen würde — zumindest dem Klischee nach — dies einfach direkt aussprechen und prompt den Schreibtischnachbarn vor den Kopf stoßen...

    Am gefährlichsten sind so genannte „Einhörner“: die unangenehme Situation, dass eine einzige Person in einem weitestgehend homogenen Team für „ein bisschen Diversität“ sorgen soll. Ist und bleibt die 22-jährige Bachelorabsolventin die einzige Frau in einer Mannschaft von Tiefbau-Ingenieuren jenseits der 40 — oder der nepalesische Systemadministrator der einzige Mitarbeiter mit internationalem Profil in einem Familienbetrieb in der deutschen Provinz — steigt auf Dauer die Wahrscheinlichkeit, dass es zu einem Arbeitgeberwechsel kommt. Der Grund ist nicht unbedingt offene Diskriminierung, sondern das unterschwellige Gefühl, automatisch in die Außenseiterrolle gedrängt zu werden.

    Wie die InterNations Studie Expat Insider 2019 Business Edition zeigt, fühlen sich internationale Fach- und Führungskräfte in Deutschland fühlen zudem oft sozial isoliert. Neben Sprachproblemen und dem alltäglichen Kulturschock kämpfen sie mit dem Verlust ihres gesamten privaten und beruflichen Netzwerks. Wenn dann ein deutscher Kollege „alter Schule“ auf der strikten Trennung von Arbeit und Privatleben beharrt und die nett gemeinte Einladung zum Sonntagsbrunch wiederholt ausschlägt, sinkt die Frustrationsschwelle.
  5. Zeit und Raum für Team Building: Vertrauen schaffen
    Bei jedem neuen Team oder Projekt sollte man ausreichend Zeit für eine persönliche und fachliche Startphase einplanen, in der sich die Kollegen beschnuppern können. Je heterogener einer Gruppe ist, desto länger brauchen die Mitglieder, um Vertrauen zueinander aufzubauen, Routinen zu schaffen und einen gemeinsamen Kommunikationsstil zu etablieren.

    Um das „Wir-Gefühl“ und den Zusammenhalt zu stärken, sollte man sowohl bei der Aufgabenverteilung als auch bei Mitarbeiterevents darauf achten, Cliquenbildung möglichst zu vermeiden. Ansonsten bilden sich ziemlich schnell Grüppchen derjenigen Teammitglieder heraus, die sich (zumindest auf den ersten Blick) am ähnlichsten sind (Jung vs. Alt, Männer vs. Frauen, bestimmte Nationalitäten, alle früheren Mitarbeiter aus der Abteilung XYZ usw.).

    Zu Beginn helfen außerdem leicht zu erfüllende Zwischenziele, um das Vertrauen in eine gut funktionierende Zusammenarbeit zu stärken, sowie gemeinsame Aktivitäten, um das Kennenlernen zu beschleunigen. Beim anfänglichen Teambuilding sollte man am besten auf niedrigschwellige Angebote setzen, die niemanden ausschließen — was je nach Zusammensetzung des Teams ganz unterschiedlich aussehen kann.

    Eine New York Times Reportage über „neurodiverse“ IT-Consulting-Firmen wie Auticon, die sich auf die Einstellung von Fachkräften mit Autismus-Spektrum-Störung spezialisieren, beschreibt dies im konkreten Fall sehr anschaulich: Büroparties, bei denen es völlig in Ordnung ist, schweigend nebeneinander auf dem Sofa zu sitzen und Salami-Pizza zu essen, weil der Zwang zum Small Talk hier viele Mitarbeiter rasch aus dem Konzept bringen würde.
  6. Fehler machen erlaubt: Erwartungen klar kommunizieren
    Je unterschiedlicher die Menschen im Team in Hinblick auf Persönlichkeit und Kommunikationsstil, Lebensgeschichte und berufliche Laufbahn sind, desto ausführlicher und deutlicher sollten alle Erwartungen kommuniziert werden. Die Faustregel „Besser zu viel Kommunikation als zu wenig!“ gilt hier gleich doppelt.

    Das trifft nicht nur auf sachbezogene Aspekte wie Aufgaben und Verantwortungsbereiche, Fristen und Zielvorgaben, sondern auch auf die gelebten Werte im Unternehmen zu. Zum Beispiel haben wir bei InterNations eine Reihe von Leitsätzen (InterNations Guiding Principles) definiert, um allen zu vermitteln, woran wir uns bei der täglichen Arbeit, Kommunikation und Interaktion orientieren sollten.

    Die Mitarbeiter müssen außerdem wissen, welche Erwartungen sie explizit an ihre Chefs stellen dürfen. Der „InterNations Leadership Code“, unsere Leitlinie für Führungskräfte, enthält unter anderem eine Maxime, die in diversen Teams besonders wichtig ist: Create a failure-safe environment.

    Dies heißt nicht, dass Mitarbeiter immer alles richtig machen werden oder dass Fehler niemals zu negativen Konsequenzen führen. Sie sollten sich jedoch darauf verlassen können, dass sie nicht mit Druck und Schuldzuweisungen rechnen müssen, sondern einen fairen Umgang und konstruktive Kritik erwarten können.

    Gerade wenn sich Mitarbeiter bewusst sind, (zumindest innerhalb des Teams) eine Minderheit zu repräsentieren, oder wenn es sich um fachliche Quereinsteiger handelt, muss es ihnen ausdrücklich gestattet sein, Fehler zu machen — ja sogar erwünscht, aus dem Scheitern zu lernen. Wenig ist auf Dauer frustrierender als der Eindruck, stets perfekt arbeiten und überdurchschnittlich viel leisten zu müssen, um die gleiche Anerkennung zu erfahren wie die Kollegen.
  7. Im Allgemeinen gilt: Nie verallgemeinern!
    Zu guter Letzt sollte man sich als Führungskraft in einer diversen oder inklusiven Organisation immer an folgendes Bonmot erinnern: Alle Verallgemeinerungen sind gefährlich — sogar diese.

    Sprich: Die Maschinenbau-Ingenieurin ist nicht repräsentativ nicht für alle MINT-Frauen, geschweige denn die Hälfte der Erdbevölkerung, und der Neuzugang aus China nicht für 1,4 Milliarden Chinesen. Oder wie es die bereits erwähnte IT-Firma Auticon formuliert: „Kennst du einen Autisten, kennst du genau einen Autisten.“ Auch beim Thema Diversität sollte immer der Mensch als individuelle Persönlichkeit im Vordergrund stehen.

    Und nicht jeder der generellen Ratschläge in diesem Artikel wird im Einzelfall hilfreich sein. Finden und gehen Sie Ihren eigenen Weg. Es gibt diverse Wege zum Ziel.

Welche Bedürfnisse haben insbesondere internationale Mitarbeiter? Und wie können Sie diese als Führungskraft am besten unterstützen?

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